（海底捞董事长张勇，以夸张式服务成为中国大陆最知名的品牌。）
“海底捞”店在中国大陆的店数不算多，知名度却很高，它的服务让人印象深刻，更重要的是，对员工的照顾无微不至。海底捞的管理人性化，愿意砸重金照顾员工，目的就要员工的“一个微笑”。
迄今，海底捞店全中国只有50家店、营业额人民币10亿(约新台币48亿)，却是大陆媒体最常报导的餐饮品牌，甚至有北大教授要研究生潜伏进海底捞当基层员工，把打工心得做成研究报告。
张勇的管理方式也在大陆引起讨论，因为，他居愿意牺牲毛利，投入巨大成本来照顾员工福利，包括只是餐厅最基层的员工。除了日常生活食衣住行全包，海底捞连员工父母的养老金、员工小孩的教育费也全部由公司包办，因而被大陆官方评为“良心企业”。
民工出身的张勇说，海底捞最让他自豪的就是“企业文化”，尤其是提供给四川农村子弟“双手可以改变命运”的价值观。
良心企业 要给农村子弟机会
近来在大陆兴起的许多服务业品牌，比如脚底按摩、洗髮、餐饮，不少都是四川人开设的，而这些品牌都有一个特点，就是大量输出四川农村子弟到中国各地工作，而且包吃包住，张勇的海底捞，让不少四川农村子弟一跃成为集团内的重要干部，圆了“光耀门楣”的梦。
张勇表示，大陆都讲“公平公正”，但实际情况必非如此，因农村与城市差距很大。
他举例，同样是勤奋的孩子，北京的小孩读重点小学、然后上大学，人生是缤纷的；但四川乡下的小孩，付出努力也许得比北京孩子多20%，还是无法上大学，因为，一个县一年都不能考上一个北大学生。人生受限，这是不合理的，但，只要肯努力，在他这儿，服务员也能成为总经理。
例如，现在负责海底捞北京总经理袁华强，就曾经做过洗碗、门迎、传菜、服务员、领班、大堂经理和区经理等职务。
目前，海底捞的50家店主要集中北京、上海，7,000多名服务员多来自农村。海底捞免费提供给员工宿舍，即使是洗菜工，住的房子也有空调、电脑、有专人打扫的公寓，距离门店更是顶多走路只有20分鐘。张勇表示，员工是海底捞的资产，当然要尽心照顾！
海底捞的管理，也反应出大陆独特的社会文化，很多方面超乎台湾的理解。
首先，有别于台湾极力避免员工自成小圈圈，海底捞的员工，大部分由现有员工介绍亲朋好友；对此，张勇认为，员工彼此照顾，而且因为都是自己人，升迁制度又完善，对店特别有感情，就会好好做事。人性管理 强调赚钱不是唯一
另外，公司每个月另外给员工父母人民币400元(约新台币1,880元)养老费，张勇笑说，“这笔钱”是按员工表现，每月直接给父母的，一旦这笔钱没了，员工父母自然会帮忙盯着小孩，这是最有效的管理；为了这些出外打工的员工，海底捞还在四川简阳设立小学，免费提供员工小孩读书。张勇说，“当员工的生活都跟工作有连动，自然会认真”。
海底捞服务员的月薪约人民币2,500元 (约新台币11,750元)，但通常两年就能成为领班，月薪7,000元 (约新台币32,900元)，所以大陆餐厅平均员工流动率40%，海底捞却只有8%。
不过，张勇坦言，海底捞的毛利不高，2009年营业额近人民币10亿，税后净利只有人民币7,000万元，平均服务人次2,000万人，人均消费额约人民币70元，在利润动辄30%的餐饮业，这个数字并不突出，但他说，“不能把营利当唯一的事”。
张勇：海底捞不拚展店 拚情义
四川拖拉机厂电焊工张勇，1994年，在老家四川简阳摆起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫，当时的他，完全没想到，有一天海底捞会在中国大陆引起轰动。张勇说，那时候只是想多赚一点钱，四个朋友集资人民币1万元，就在简阳市开了间小店。
不会做菜，连汤底都不会熬，小店的味道普通，张勇说，很奇怪，“大家都说我的东西不算好吃，却很乐意到我这个摊子来！”因为，当时后几乎算下岗的张勇，为了多些客人上门，态度良好，多陪笑脸，在服务观念不发达的中国一砲而红。张勇强调，那时候就意识到，餐饮业的关键就是“服务”，而“人”更是关键！
张勇在只有人民币100万资金的时候，到西安开店，居然因为副总的疏忽，损失人民币300万元，差点造成公司倒闭，但，所有员工相挺熬过难关，所以，他重视员工与好人才，不惜以财富换忠诚。
相较于1999年才成立的“小肥羊”，如今在中国已经有700 家店，海底捞比小肥羊早成立五年，目前只有50间门店，展店速度稍慢。他说，扩张需要的合格员工，在此之前拿钱拚店数，可能是让海底捞品牌消失的最快死法。“我宁可店少一点，把员工照顾好一点，这样消费者才会多一点”。
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