海底捞引起业界的关注实际上并不是上述的营销功夫，引起大家关注的是其相对独特的人力资源管理模式，一言以蔽之，就是所谓的“把员工当人看”，这样一句颇为江湖的表述，成了所有关注点的全部。

　　也就是说，海底捞真正引起别人关注的魅力在于他如何将农村受教育层次并不高的年轻人变成了一个个端得了盘子、登得了台面、上得了层次的员工。

　　“看完《海底捞你学不会》，发现张勇借鉴传销的思路经营火锅(非贬义)：1、洗脑：你们都是农村来的，不上进永无出头之日；2、树榜样：海底捞唯一的副总经理曾跟你们一样；3、锁信息：每天工作12小时，一起睡觉，接触外界机会少；4、业绩跟下级挂钩：培养店长越多管理的店越多；5、情感：把员人当人看！”。

　　事实上了解了张勇（海底捞老板）的脾气秉性之后不难理解上述的5点。其实这几点江湖似的管理模式看上去倒是有些似曾相识，最近有一部电视剧叫《新安家族》，讲的就是早年间徽商票号培养的伙计最终成为“职业经理人”的故事，彼时的跑堂伙计便是经历了类似于洗脑、同吃同住同学习的封闭式、苦行僧式的教育之后成长起来，其成长期间也不乏师傅的温情关怀。这样看来，海底捞的组织文化就是通过这种方式建立起来的。

　　在这种文化的影响下，海底捞的员工忠诚度很高，在海底捞充分被挖掘了个人的聪明才智，形成了一种“照顾好员工，你的员工就会照顾好你的客户”的良性逻辑。这是海底捞通过所谓“把员工当人看”所塑造的核心竞争力。

　　现在我们可以梳理出，海底捞的逻辑是这样的：尊重员工在于充分的信任，充分信任的表现是充分授权。所以海底捞的员工又给顾客免单的权利，信任和授权使得这些受教育程度不高的年轻人开始发挥创造力，加之张勇大哥式江湖化管理理念以及师徒化的培养机制，辅之以个别说明问题的故事和部分励志案例，这样就组成了海底捞相对独特的组织文化。那么这种组织文化是不是可以一劳永逸了呢？问题出来了。

　　在海底捞的盘子不断扩张的过程中，相应的问题也无法避免的出现了。杂志专题的第三部分写到了“做大的烦恼”。海底捞的表面模式是可以复制的，诸如擦鞋、送酱等等。但海底捞建立才人才培养及使用基础之上的独特组织文化是难以复制的。但问题是作为劳动密集型的服务型企业，如何保证人才培养与扩张之间不出现断代，也即如何保证企业扩张对于人才的需求，人才培养跟不上怎么办？短期内培养出来的人才变形怎么办？员工忠诚度无法保证怎么办？——这是问题所在。

　　海底捞对人的培养是建立在师徒制传帮带基础上，这种传统的师徒制培养体系，是海底捞江湖似的人本组织文化的机制基础。依靠较长时间（至少1年）的内部文化熏陶以及技能学习，培养了大批技能高、忠诚度高的员工。

　　一方面，从这一体制来看，海底捞的扩张所需要的人才在体制内根本无法满足。另一方面，如果为了满足扩张需求，通过3-5个月培训而来的员工，其能否保证类似于师徒培养机制内的质量（培养的力度不同，可能会出现大量类似于专题中所说的员工只学到了皮毛。比如学会和顾客沟通交流方面，有的员工常常是因为过于热情而夸夸其谈导致客户的烦感），这还要打很大的问号。另外，海底捞内部的充分放权诸如免单、变相“吃菜钱”的问题随着扩张会带来很大的财务隐患。加之，企业做大所带来的被同行挖角的问题，可能会导致员工忠诚度流失的问题等等。这些问题的解决关乎海底捞的扩张是否能够做实、做强、做长。