不得不佩服祖先，舍得一次道出了人生真谛。人生如此，商场也是如此，如现在挂满全世界的“羊旋风”，其连锁扩张之路也不是一番风顺，舍与得在2002年是张刚的抉择。

　　现在满眼的小肥羊，早在1999年起家时，还是一个餐饮新秀，但是到了2008年就赴港上市了，短短10年间的成长的轨迹已经成为业内美谈。

　　从1999年到2002年底，是小肥羊的第一个高速发展阶段。但是有由于总部对于连锁加盟的认识还停留在表面，小肥羊创始人兼董事长张钢在这一时期更关注的是加盟店的数量，为此小肥羊在全国快速发展加盟店，最鼎盛的时候加盟店数量多达700家。

　　面对众多的门店，张钢却没有兴奋，因为他遇到了小肥羊开展连锁加盟业务所面对的第一个挑战：大批代理加盟商的素质参差不齐，在一定程度上影响了小肥羊的品牌形象和整体运营。“刚开始属于粗放式发展。”王建海回顾这段经历时表示，“当时小肥羊处于发展的初级阶段，更多是为了占领市场。”

　　从2002年底开始，意识到问题的张钢开始采取壮士断腕的豪举已解决问题。核心措施是调整加盟政策，由原来的“以加盟为主，重点直营”变为“以直营为主，规范加盟”。

　　首先，成立加盟中心，负责与加盟商的接洽、管理以及服务。加盟中心成立以后几乎走遍了全国，对散落在各地的600多家加盟店进行了全面深入的调查，为下一步取缔和整顿加盟店面提供了依据。

　　其次，2003年初在加盟中心调查的基础上，董事会做出暂停加盟业务的决定，此后很长一段时间内公司几乎没有新增加盟店。与此同时小肥羊分阶段、有重点地对加盟市场进行了一系列的规范和整顿。

　　针对不同店面、不同问题，小肥羊祭出了“四字经”：关、延、收、合。

　　首先是“关”，就是坚决取缔在清查中发现的不合格店面，以维护小肥羊品牌形象不受伤害。

　　第二个字是“延”，就是对虽然经营情况较差，但是能积极配合公司进行整改的店面予以保留，限期整改。

　　第三个字是“收”，一方面，对在查中发现的一批经营有序、盈利能力强的店面进行收购，纳入公司直营店的规范管理体系中。另一方面，逐步收回各级到期总代理的代理权，并且不再续签合约。

　　第四个字是“合”，就是与好的加盟商、代理商以参股、控股等方式合作，典型案例是与原甘肃总代理合作，将其收编为总部下属的分公司，共同开发西部市场。

　　对于这次整改，小肥羊的职工、加盟商从不理解、反对到现在的佩服。亲历了这次整顿全程的王建海表示，“现在回想2004年的规范化之路，准确地说，应该是企业的全面规范。”

　　经过多年不间断的清理、调整和规范，现在小肥羊的连锁店数量已由最高峰时期721家减少到500家。

　　其中，取缔了到期总代理以后随之关闭的不合格店面有218家(河南72家、山东38家、甘肃24家、陕西39家、青海2家，东北三省43家)；因不能维护公司形象、信誉而被取缔的加盟店36家；因违规经营而被取缔的店面有19家；因超期经营被取缔的店面有40家；因重大投诉而被取缔的店面有21家；经营不善自行关闭的店面有53家；因不可抗力而关闭店面8家。

　　到2007年5月，小肥羊基本完成经营体制的转型和收编，原则上一线城市和省会城市不设加盟店，其他可加盟城市的管理办法也发生重大改变。

　　尽管表面上连锁店面收缩了40%，但总的营业额却有显著增长，整体运营效率大大提升，并于2008年6月12日在香港上市，至此也掀开了国内连锁餐饮企业的“资本大食代”。

　　“调整的过程有很多挑战在里面。之所以有这样的效果，首先要归功于员工的执行力很强，坚决执行董事会的指示。”王建海感叹道。

　　一舍一得之间，小肥羊从一个二流餐饮企业，一跃成为中国餐饮第一股。