第一家呷哺呷哺火锅店1998年在北京开业，公司将快速休闲商业模型运用在传统中国火锅上，为顾客提供八种火锅汤底和超过100种可供放在汤中煮食或用作配菜的菜品。截止2015年中期，公司在全国31个城市拥有499家门店；根据Frost&Sullivan在2013年的调查显示，呷哺呷哺在中国快速休闲餐市场以15.8%的份额位居市场第二位(仅次于以17.6%份额位于市场第一的味千中国(538HK))。公司计划通过餐厅网络的扩张，现有门店升级，推广的增强及外卖业务促进未来增长。

流水线式经营，后台自动化支持。不同于其他火锅餐厅围绕着圆桌，呷哺呷哺以吧台形式给顾客提供火锅，店员在吧台后直接给顾客准备食材。IT系统支持食物采购，存货管理以及值班表的安排。公司目标打造半自动化的运营及为客户提供服务，以便于复制在新地区进行扩张。

成本控制及时间效率。原材料的成本占收入的比例从2011年的45.6%下降至15年上半年的39.6%，15年下半年公司又新增加了低价但较高毛利的菜品，预计会继续贡献成本的控制。同时，公司通过在高峰季增加小时工的排班方式来控制人工费用，尤其在市场上人工费用上升的情况下得以控制该部分费用增长过快。在对员工的培训上采用分解动作等，短时间培训上岗。低成本为顾客提供了便宜的消费，尽管几年客单价都在上升，仍然低于人民币50元/人。

对北京市场的依赖度减小。在公司五年战略计划中，呷哺呷哺目标将门店数量中超过50%放在除北京以外的其他地区(2011年除北京以外其他地区门店仅占26.4%)。

北京地区对收入贡献从2011年的87.5%下降到2015年下半年的65.8%。公司在部分省份的扩展将受益于消费者对火锅的较高需求但目前火锅餐厅在餐饮市场实际较小的市占率(部分地区仅3-4%)。

外卖业务。公司目前和美团以及饿了吗在外卖业务上进行合作，已经覆盖了北京50-60家的门店。预计到2016年一季度将在北京所有门店运行，并且管理层指引外卖业务对单个门店销售的增长贡献约在3-6个百分点。

估值。呷哺呷哺目前对应10.6倍的2016年PE，对比同类公司大家乐(341HK)对应23.4倍16年PE，味千中国(538HK)对应14.0倍16年PE，翠华对应16.7倍16年PE，行业平均对应17.1倍16年PE。申银万国证券(香港)有限公司